Поиск работы и подбор персонала в г. Харькове
Для пользователей
Соискателям
Работодателям
Информация

Как заставить персонал продавать больше?

Сегодня многие торговые организации сталкиваются с тем, что продавцы работают так, будто делает фирме одолжение, при этом хотят делать мало и «не напрягаться», да еще и получать высокую оплату за свой «труд». Или же торговый персонал обладает минимумом умений и способностей к работе в продажах (или не обладает ими вовсе), но изо всех сил пытается убедить руководителя, что «все дело в товаре» или кризисе: «У людей нет денег», «Цена слишком высокая», «Из Китая привозят дешевле», «Надо менять ассортимент» и т.д. Естественно, в обоих случаях такая позиция самым пагубным образом сказывается на доходах фирмы.

Разные руководители справляются с такой ситуацией с разной степенью эффективности. Как правило, они вынуждены тратить лишние время и нервы на уговоры, споры и раздачу «волшебных пинков». Однако, как показывает практика, в 90% случаев ситуация не меняется и «воз и ныне там», а в дополнение ко всему фирма недополучает значительную часть прибыли и приобретает многочисленные сбои и ошибки в работе (которые сама же потом «героически» и преодолевает, опять же неся материальные, временные и прочие убытки).

О том, можно ли вырваться из этого замкнутого круга, мы и поговорим в данной статье. В ней я хотела бы рассказать Вам о результатах деловой встречи с представителем одной дистрибуторской компании, которую я провела на прошлой неделе. Исходя из опыта, текущее положение дел в фирме моего собеседника сегодня в той или иной степени является типичным для большинства компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Итак,

Что «на входе»?

Небольшая фирма по продаже запчастей, машинных масел и средств для ремонта и ухода за автомобилем. Основная часть торговых марок, с которыми работает фирма, находится в нижнем и среднем ценовых диапазонах. Не так давно директор заключил эксклюзивный договор на распространение автомобильного масла премиум-класса, продажа которого потенциально может принести фирме очень хороший доход.

Клиентами фирмы являются магазины, торгующие товарами для автомобилистов, рыночники и оптовики. Наряду с этим есть еще ряд сегментов, с которыми компания пока не работает: это СТО, таксисты и крупные организации, имеющие собственный автомобильный парк (например, строительные, дистрибуторские компании, фирмы-перевозчики, автовокзалы).

На текущий момент в данной организации работает 3 менеджера по активным продажам. За каждым менеджером закреплена определенная территория:

1-й менеджер работает в городе с населением 140 тыс. чел.
2-й менеджер – в городе численностью 350 тыс. чел.
3-й менеджер – в областном центре численностью 400 тыс., где расположены представительства и центральные офисы ряда крупных фирм в регионе.

Плюс каждый менеджер обслуживает близлежащие мелкие города и поселки. Оплата труда менеджеров состоит из процента от совершенных продаж.

Какие существуют трудности?

Основная сложность, с которой столкнулся руководитель, состоит в том, что фирме не хватает оборотных средств. Помимо того, что необходимо нести регулярные расходы на аренду и содержание 2-х складов, з/п офисным сотрудникам (бухгалтер, офис-менеджер, водитель), связь (телефоны, интернет) и т.д., развитие нового эксклюзивного направления также требует немалых вложений. Ведь для того, чтобы продать товар, его сначала необходимо завезти на склад и выкупить у производителя (таковы условия). А поскольку данная торговая марка, как уже отмечалось выше, относится к товарам премиум-класса, то закупка каждой партии продукции выливается в весьма «кругленькую» сумму.

При дальнейшей беседе удалось выяснить следующие причины получения низкой прибыли от продаж.

Причина № 1. Не ведется работа по привлечению новых клиентов.

Первая причина состоит в том, что менеджеры не ведут работу по привлечению новых заказчиков. Менеджер, который работает в городе численностью 140 тыс. чел., хорошо справляется со своей работой и регулярно выполняет планы продаж, но настолько загружен, что просто физически не способен охватить еще и новых клиентов. Двое же других менеджеров, работающих в более крупных и перспективных городах, попросту расслабились и довольствуются уже существующей клиентской. Как говорится, «на хлеб с маслом хватает – и ладненько».

Со стороны руководителя была попытка выделить отдельное направление по неохваченным сегментам рынка (СТО, службы такси, организации с собственным автомобильным парком) и взять для его развития отдельных специалистов, однако ввиду отсутствия времени на введение в курс дела новичков, данная идея так и не реализовалась на практике.

Причина № 2. Не ведется работа по увеличению продаж «старым» клиентам.

Вторая причина нехватки у фирмы оборотных средств заключается в отсутствии у продавцов мотивации продавать больше. Менеджеры, за которыми закреплены более крупные города, работают, мягко говоря, «в полсилы». Вся их работа сводится к банальному стенографированию пожеланий заказчиков: «что закажут, то и привезем». Работа же по расширению приобретаемого клиентами ассортимента не осуществляется в принципе. Естественно, «свято место пусто не бывает», и такой ситуацией с удовольствием пользуются более активные и «голодные» конкуренты.

Размеры ежемесячно недополученной прибыли при самом грубом и приблизительном подсчете составляют десятки тысяч гривен. Штрафные санкции же, уговоры и «разбор полетов» со стороны руководства никаким образом не способствуют улучшению ситуации. Однако руководитель не спешит увольнять горе-менеджеров, ибо они «имеют большой опыт работы» и «приносят хоть какие-то деньги» (которых хватает лишь на закрытие оперативных расходов).

Причина №3. Неумение предлагать дорогой эксклюзивный товар.

И, наконец, третья причина состоит в том, что менеджеры фирмы ранее не работали с элитной и дорогой продукцией, и, соответственно, не имеют опыта ее продвижения. А ведь продажа дорогих товаров имеет ряд существенных отличий от продажи сравнительно недорогой продукции, и классическая стратегия «расхваливания» и уговоров типа «ну возьмите» здесь не срабатывает. Тут нужен другой подход, который заключается в предварительном нахождении рычагов влияния на клиента и тех «болевых точек», воздействие через которые гарантированно приводит к продаже.

Из-за того, что торговый персонал не знает, как находить «точки воздействия» и рационально обосновывать клиентам экономическую выгоду от продажи данной торговой марки, ее реализация идет «туго» и «со скрипом». Чтобы хоть как-то «продвинуть» новое и весьма прибыльное направление, директор вынужден сам крутиться «как белка в колесе» и «убалтывать» клиентов. К слову, у него это хорошо получается, но, естественно, за счет не-решения ряда других не менее важных (стратегических и управленческих) задач.

Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

Исходя из такого «расклада» и с целью устранения обозначенных сбоев и «косяков», с директором фирмы был согласован следующий комплекс лечебно-реанимационных мероприятий.

Во-первых, заменить обленившихся менеджеров «со звездной болезнью», которые просто-напросто «сидят в кармане» у собственника, на исполнительных и добросовестных специалистов без лишних претензий и амбиций, готовых работать «на совесть» и с энтузиазмом и при этом давать нужный фирме результат.

Во-вторых, таки выделить новое направление по СТО, службам такси и организациям с собственным автомобильным парком и нанять для его развития отдельных специалистов, обладающих достаточной мотивацией и способностями к работе в продажах.

В-третьих, разработать Инструкцию по работе менеджеров по продажам, «заточенную» под компанию, её клиентов, товар и способ сбыта, которая будет содержать подробное описание действий продавцов на каждом этапе работы: от описания, как и где искать информацию о клиентах до контроля оплаты за поставленный товар.

Наличие такого инструмента позволит вводить новобранцев «в курс дела» с минимальными затратами нервов и времени руководителя, контролировать и управлять «качеством работы» всего торгового персонала, сделать процесс продаж более прогнозируемым, а также при необходимости оперативно осуществлять замену продавцов и тем самым снизить зависимость фирмы от «ценных кадров» с «большим опытом работы».

В-четвертых, разработать и вменить к заучиванию наизусть корпоративные Стандарты ведения переговоров с клиентами, которые будут содержать готовые формулировки для презентации товара (в том числе эксклюзивного направления) и дословные ответы на часто встречающиеся сомнения, возражения или «неудобные» вопросы заказчиков. Что, в свою очередь, позволит на порядок снизить количество «потерянных» клиентов и упущенных продаж из-за неверно выбранных аргументов и увеличить количество заключенных сделок.

И в-пятых, обучить новых менеджеров техникам проведения деловых переговоров с заказчиками, в ходе которого они научатся выявлять такие оптимальные условия, при которых клиент будет готов начать сотрудничество, и подбирать наиболее значимые и весомые аргументы персонально для каждого заказчика.

Резюме

Опираясь на опыт уже реализованных консалтинговых проектов, я могу с уверенностью утверждать, что по факту внедрения обозначенных мер компания-заказчик перейдет на качественно новый уровень организации и управления продажами и получит следующие выгоды:

• Быстрое закрытие актуальных вакансий «толковыми» специалистами своими силами, минуя кадровые агентства и избегая сотрудничества «не с теми» кандидатами;

• Торговый отдел, укомплектованный продавцами, которые работают хорошо не только «из-под палки» и «пока шеф смотрит», а «по собственному желанию» и потому, что «по-другому не умеют»;

Снижение зависимости от человеческого фактора и «ценных специалистов» с «опытом работы», взаимозаменяемость торгового персонала;

• Быстрый и эффективный «ввод в должность» новых сотрудников отдела продаж (не более 3-5 дней);

Оперативный контроль и управление качеством работы специалистов по продажам;

Снижение количества «потерянных» клиентов из-за ошибок торгового персонала и банального «хотелось, как лучше, а получилось…»;

Увеличение количества заинтересованных и лояльных клиентов и удержание существующих заказчиков;

Увеличение представленности продукции компании в торговых точках, в том числе эксклюзивного направления;

Экономию личного времени и нервов руководителя;

• Высокую культуру ведения бизнеса и позитивный имидж Компании в глазах заказчиков и бизнес-партнеров;

• Устойчивое повышение доходов и, следовательно, рентабельности бизнеса.

Оксана Осадчук,
бизнес-тренер, консультант в области кадровых технологий
тренингово-консалтинговой компании TOTE-consult®,
г. Харьков,
http://www.tote.com.ua/
© 2008—2017 Вакансии в Харькове. Все права сохраняются. Разрешается частичное воспроизведение материалов с обязательной ссылкой на оригинал. Полное воспроизведение любых материалов, расположенных на данном сайте, разрешается только при наличии письменного разрешения их владельцев.
Новости компаний
Новости трудоустройства
Новости сайта
Ресторанно-гостиничный комплекс
DataArt с 1997 г. занимается разработкой заказного ПО в области финансов, телекоммуникаций, биотехнологий и масс-медиа.
 
30[0.0042+0.066=0.071]
Copyright © 2008—2017
Вакансии в Харькове
— работа в Харькове.
Copyright © 2008—2017 «Вакансии в Харькове» www.vacancy.kharkov.ua